La culture managériale ne se décrète pas, elle se débusque

Les valeurs sont affichées dans le hall d’entrée. Audace, confiance, collaboration. Trois étages plus haut, en Codir, personne n’ose contredire le DG, les arbitrages se prennent en one to one après la réunion, et la moitié des sujets qui fâchent n’arrivent jamais à l’ordre du jour.

Voilà la culture managériale de cette entreprise. Pas celle du hall d’entrée. Celle du troisième étage.

C’est le malentendu le plus coûteux que je rencontre dans les transformations : croire qu’une culture se proclame. On organise un séminaire, on vote des valeurs, on imprime une charte managériale. Et on s’étonne, dix-huit mois plus tard, que rien n’ait bougé. Rien ne pouvait bouger : on a décoré la culture, on ne l’a pas incarnée.

À retenir

• La culture managériale réelle se lit dans les comportements, jamais dans les déclarations.
• Edgar Schein distingue trois niveaux : les artefacts, les valeurs épousées et les postulats fondamentaux. La transformation échoue quand elle vise le deuxième en espérant toucher le troisième.
• Les réunions, les décisions et les non-dits sont les trois endroits où la culture réelle se débusque.
• Les enquêtes d’engagement signalent où regarder, elles ne posent pas le diagnostic.
• Débusquer avant de transformer : une culture se déplace par expérimentations, pas par décret.

Culture managériale : de quoi parle-t-on ?

La culture managériale désigne les façons de décider, de se parler et d’exercer l’autorité qui ont réellement cours dans une organisation. Elle ne se confond pas avec les valeurs affichées : elle se lit dans ce que les managers font, tolèrent et récompensent au quotidien.

Débusquer une culture, c’est partir à sa recherche sur le terrain, dans les moments ordinaires, pour nommer ce que tout le monde voit et que personne ne formule, avant de chercher à la transformer.

Ce qu’on affiche n’est pas ce qu’on vit

Edgar Schein, la référence académique sur le sujet, distingue trois niveaux dans une culture d’organisation. Les artefacts, ce qui se voit : les rituels, le vocabulaire, la manière dont on se coupe la parole ou pas. Les valeurs épousées, ce qu’on déclare : les chartes, les discours, le hall d’entrée. Et les postulats fondamentaux, autrement appelés visions du monde, ce qu’on croit sans même le savoir : ici, on ne dit pas non à un chef ; ici, l’erreur se paie ; ici, le client passe après le process.

La transformation échoue quand elle s’adresse au deuxième niveau en espérant toucher le troisième. Les postulats, eux, ne se laissent pas décréter. Ils se laissent seulement observer, à travers les artefacts. Autrement dit : la culture managériale réelle se lit dans les comportements, jamais dans les déclarations. Il faut partir à sa recherche. La débusquer.

Où se cache la culture réelle

Elle se cache dans des endroits très concrets, et rarement dans les documents officiels.

Dans les réunions, d’abord. Qui parle, qui se tait, qui reformule ce que le patron vient de dire. Amy Edmondson l’a montré : ce que les gens osent dire en réunion, et surtout ce qu’ils n’osent pas dire, est l’un des révélateurs culturels les plus fiables qui existent. Un Codir où les vrais désaccords se règlent dans les couloirs a une culture managériale, elle n’est simplement écrite nulle part.

Dans les décisions, ensuite. Qui est promu, et pour quoi. Qui obtient des moyens sans avoir à se battre. Ce qui est toléré chez les uns et sanctionné chez les autres. Une organisation qui promeut systématiquement ceux qui ne font pas de vagues peut afficher l’audace dans ses valeurs : la réalité vécue par les managers et collaborateurs est tout autre, il ne faut pas contredire l’autorité.

Dans les non-dits, enfin. Un DG que j’ai accompagné dans un grand groupe en pleine réorganisation résumait les siens ainsi : les tensions passées n’étaient pas digérées, les peurs sur son avenir personnel non explicitées. Tout le monde parlait de confiance. Personne ne savait dire ce que ce mot recouvrait au quotidien, ni pourquoi il sonnait creux. Le travail a commencé le jour où ces dynamiques silencieuses ont été nommées.

Un mot sur les outils d’écoute, People Survey, Pulse, Your Voice et leurs équivalents. Ils sont utiles, à condition de les prendre pour ce qu’ils sont : des détecteurs de zones à creuser, pas des diagnostics. Un score d’engagement qui chute vous dit où regarder. Il ne vous dit jamais ce qui se joue. Les chiffres signalent, ils ne débusquent pas.

Débusquer est un travail de terrain, pas d’audit

Débusquer une culture, c’est adopter une posture de systémicien plus que d’auditeur. L’école de Palo Alto nous a appris à lire les comportements non comme des traits de personnalité mais comme des réponses logiques à un système. Le manager qui verrouille tout n’est pas un maniaque du contrôle : il a probablement appris, dans cette organisation précise, que lâcher se paie. Le collaborateur qui ne remonte plus rien a fait le même apprentissage en sens inverse.

Concrètement, ce travail passe par trois gestes. Observer les moments ordinaires plutôt que les moments officiels : une revue de projet banale en dit plus long qu’un séminaire annuel. Écouter les récits que l’organisation se raconte (je l’appelle la petite musique de fond de l’entreprise) : les histoires de réussite qu’on répète, les échecs dont on ne parle jamais. Et confronter, avec soin, ce qui est dit à ce qui est fait, sans chercher de coupable : le décalage n’est la faute de personne, il est la culture.

Une cliente, directrice générale d’une belle maison en pleine évolution de sa culture managériale, m’a dit un jour que ce qui l’avait le plus aidée de notre part était précisément cette franchise sans tabou : quelqu’un qui nomme ce que tout le monde voit et que personne ne formule. C’est le cœur de ce que nous appelons chez Art of Shift la confrontation fertile. On ne transforme pas une culture qu’on n’a pas eu le courage de regarder en face.

L’art comme révélateur de ce que les slides cachent

C’est ici que notre méthode prend un chemin de traverse. Pour débusquer une culture, les mots ne suffisent pas toujours : les dirigeants sont experts en langage, et le langage sait très bien masquer.

Le théâtre forum fait rejouer une scène de la vie réelle de l’organisation, une réunion qui dérape, un arbitrage qui n’arrive pas. En trois minutes de jeu, les dynamiques de pouvoir que six mois d’entretiens n’avaient pas fait émerger sont sur la table, visibles, discutables. Le photolangage fait le même travail par l’image : demandez à un Codir de choisir une photo qui représente sa manière de décider ensemble, et observez, écoutez. Ce qui sort n’est jamais dans la charte managériale.

L’art n’est pas là pour rendre l’exercice agréable. Il est là parce qu’il court-circuite les discours préparés et donne accès au troisième niveau de Schein, celui des postulats, des croyances ancrées et non révélées. On ne décrète pas une chorégraphie : on la répète, on la regarde, on la corrige. Une culture managériale se travaille exactement ainsi.

Ce que ça change pour un DRH ou un Comex

L’ordre des opérations, d’abord. Débusquer avant de transformer. Un plan de transformation culturelle qui démarre par la définition des valeurs cibles construit sur du sable. Celui qui démarre par une lecture honnête de la culture réelle, de l’ADN de l’entreprise, avec ses zones de fierté et ses zones d’ombre, sait sur quoi il s’appuie et contre quoi il avance.

La posture, ensuite. Pour un DRH, ce travail est une occasion rare de sortir du rôle de gardien des process ou des problèmes people pour devenir une fonction qui fait évoluer la culture managériale vers plus d’autonomie et de responsabilisation. Ça suppose d’accepter que ce qu’on va débusquer ne sera pas toujours flatteur, y compris pour le Comex qui commandite le travail. Surtout pour lui, en général. Et de les soutenir pour impulser un nouveau leadership, de nouvelles attitudes qui incarnent cette culture. C’est l’un des thèmes travaillés au sein du Club DRH.

Le tempo, enfin. Une culture ne se remodèle pas en un séminaire. Elle se déplace par expérimentations : un rituel de réunion modifié, un désaccord enfin posé en collectif, une décision prise autrement et racontée. Chaque comportement nouveau qui tient devient un artefact, et les artefacts, avec le temps, refaçonnent les postulats.

Trois questions pour commencer, dès cette semaine. Quel est le dernier vrai désaccord qui s’est exprimé en Codir, et comment a-t-il été traité ? Qu’est-ce que vos trois dernières promotions disent de ce que votre organisation récompense vraiment ? Et si vos équipes décrivaient votre culture managériale sans avoir lu la charte, qu’écriraient-elles ?

Si l’écart entre les réponses et le hall d’entrée vous dérange, c’est bon signe. C’est exactement là que le travail commence. Parlons-en.

Questions fréquentes

Qu’est-ce que la culture managériale ?

C’est l’ensemble des façons de décider, de se parler et d’exercer l’autorité qui ont réellement cours dans une organisation, au-delà des valeurs affichées. Elle se lit dans les comportements quotidiens : qui parle en réunion, qui est promu, ce qui est toléré ou sanctionné.

Comment diagnostiquer la culture managériale réelle d’une entreprise ?

En observant les moments ordinaires plutôt que les moments officiels, en écoutant les récits que l’organisation se raconte (la petite musique de l’entreprise), et en confrontant avec soin ce qui est dit à ce qui est fait. Les enquêtes d’engagement indiquent où regarder, elles ne suffisent pas à poser le diagnostic.

Pourquoi une charte de valeurs ne suffit-elle pas à changer une culture ?

Parce qu’elle s’adresse aux valeurs déclarées, le deuxième niveau décrit par Edgar Schein, alors que la culture tient aux postulats fondamentaux, ce que l’on croit sans même le savoir. Ces postulats ne se décrètent pas : ils évoluent quand de nouveaux comportements s’installent et tiennent dans la durée.

Quel est le rôle du DRH dans l’évolution de la culture managériale ?

Le DRH peut sortir du rôle de gardien des process et soutien des people pour devenir la fonction qui fait évoluer la culture managériale vers plus d’autonomie et de responsabilisation. Cela suppose d’accepter un diagnostic pas toujours flatteur, y compris pour le Comex, puis de soutenir les dirigeants qui incarnent les nouveaux comportements.

Comment l’art aide-t-il à révéler la culture d’une organisation ?

Le théâtre forum et le photolangage court-circuitent les discours préparés. En rejouant une scène réelle ou en choisissant une image, un Codir fait apparaître en quelques minutes des dynamiques de pouvoir que des mois d’entretiens n’avaient pas fait émerger.