Les cycles de vie du dirigeant : changer de posture avec le chapitre

On promeut un dirigeant, on lui donne un nouveau titre, un nouveau périmètre. Rarement on lui dit que la posture qui l’a fait réussir jusque-là devra, elle aussi, changer.

Un directeur général que j’ai accompagné gardait la même posture depuis trois ans : celle qui avait permis de sortir l’entreprise d’une crise. Décisions rapides, présence partout, peu de place au doute. Une fois la crise passée, cette même posture est devenue le problème. Ce qui avait été sa force était devenu son angle mort.

Ce n’est pas une question de compétence. C’est une question de souplesse : la capacité à mobiliser d’autres parts de soi quand le contexte change, sans renier ce que l’on est. C’est le sujet de cet article, qui ouvre un mois consacré au pouvoir : le pouvoir d’une posture, et ce qu’il devient quand le chapitre change.

À retenir

• Le rôle d’un dirigeant change avec trois choses : le chapitre que traverse l’entreprise, la place qu’il occupe et le mandat qu’on lui confie.
• La posture qui a fait réussir un chapitre devient souvent l’angle mort du chapitre suivant.
• Six archétypes, inspirés de Carl Jung, permettent de lire la part de soi qui occupe l’espace, et celle qui manque.
• La souplesse comportementale n’est pas une adaptation de surface : le socle reste, c’est son expression qui change.
• Trois questions et un exercice d’une semaine pour faire le point sur sa posture.

Cycles de vie, archétypes, souplesse : de quoi parle-t-on ?

Les cycles de vie du dirigeant désignent les chapitres successifs qu’un dirigeant traverse avec son entreprise : lancement, croissance, consolidation, fusion/intégration, transformation, crise. Chaque chapitre modifie ce que l’organisation attend de lui, et donc la posture qui produit de l’effet, qui a de l’impact.

Un archétype, au sens de Carl Jung, est une figure universelle que chacun porte en elle.lui, comme le sage ou le guerrier, et qui s’exprime plus ou moins selon les situations. Ce n’est pas un type de personnalité qui enferme : c’est une part de soi que l’on peut apprendre à mobiliser, à amplifier.

La souplesse comportementale est la capacité à se déplacer, en conscience, d’une part de soi à une autre, selon ce que la situation demande. Elle se distingue de l’adaptation de surface, celle du caméléon qui change de couleur à chaque réunion.

Un directeur général, trois ans, une seule posture

Revenons à ce dirigeant. Quand il prend la direction générale, l’entreprise perd de l’argent, ils sont en conflit avec deux clients majeurs, le comité de direction travaille en silo, voire en solo. Il fait ce que le moment exige : il tranche vite, il va voir les clients lui-même, il remplace deux membres du comité. Dix-huit mois plus tard, l’entreprise a pris des virages stratégiques majeurs. Tout le monde lui en sait gré.

Trois ans plus tard, les signaux sont partout, mais personne ne les relie entre eux. Les décisions qui pourraient se prendre à deux niveaux en dessous remontent toutes à son bureau. En comité de direction, on attend qu’il parle en premier. Deux talents HP de la leadership team sont partis en six mois, sans vraiment dire pourquoi. Et lui travaille plus que jamais, avec le sentiment que rien n’avance.

C’est sa directrice des ressources humaines qui a osé le lui dire, avec une phrase simple : « Nous ne sommes plus en crise. Tu continues à diriger comme si nous y étions. Mais aujourd’hui ça met inutilement de la pression dans la boite. » Le coaching qui a suivi n’a pas consisté à le changer. Il a consisté à lui faire voir que le courage qui l’avait fait réussir avait glissé, sans qu’il s’en aperçoive, vers son envers : la domination.

Le chapitre, la place, le mandat

Le rôle d’un dirigeant ne change pas seulement avec son titre. Il change avec trois variables.

Le chapitre que traverse l’entreprise, d’abord. Les chercheurs en organisation l’ont décrit depuis longtemps. Dès 1972, Larry Greiner montrait que les entreprises grandissent par phases, et que chaque phase se termine par une crise qui exige un autre mode de direction. Une crise de leadership clôt la période créative des débuts, une crise d’autonomie clôt la période de structuration, et ainsi de suite. Ichak Adizes, quinze ans plus tard, parlait de cycles de vie de l’entreprise, de l’enfance à la maturité, avec à chaque étape ses pièges. Ce que ces travaux disent en creux : la manière de diriger qui fait passer une étape est rarement celle qui fait passer la suivante.

La place occupée dans l’organisation, ensuite. Un directeur de division, un membre de comité exécutif et un directeur général ne mobilisent pas les mêmes parts d’eux-mêmes, même dans la même entreprise au même moment.

Le mandat, enfin : l’impact réel qu’on attend de la personne. Redresser, structurer, faire grandir, transmettre. Deux dirigeants au même poste peuvent avoir des mandats opposés. C’est souvent ce mandat qui est le moins explicite, et qui mériterait de l’être.

Chez Art of Shift, nous ne présentons jamais ces cycles comme une liste à suivre dans l’ordre. C’est une roue, pas une ligne droite. Une entreprise en croissance peut replonger en crise. Un dirigeant peut revenir à une phase qu’il pensait dépassée. J’en sais quelque chose : dix ans après avoir quitté Danone pour créer mon cabinet, j’ai traversé un lancement, une croissance, un passage difficile en 2022 et 2023, puis une consolidation. À chaque fois, j’ai dû changer de geste. Je l’ai raconté dans 10 ans d’entrepreneuriat, 10 apprentissages.

Six archétypes pour lire sa posture

Pour travailler cette souplesse, nous nous appuyons sur le Jeu de l’Émergence, un outil de coaching que nous utilisons en séminaire et en accompagnement individuel. Il part d’un postulat proche de celui de Carl Jung : chacun de nous est composé de plusieurs parts, que nous mobilisons plus ou moins selon les situations. Le jeu en distingue six, chacune avec sa part de lumière et sa part d’ombre.

• Le bâtisseur : la logique, l’expertise, le sens du travail bien fait. Son ombre : la rigidité, l’épuisement.
• Le guerrier : le courage, l’action, la capacité à se positionner. Son ombre : la domination, l’excès de pouvoir.
• Le sage : le recul, la vision, la médiation. Son ombre : la déconnexion du réel, l’isolement.
• L’artiste : la créativité, l’émotion, l’inspiration. Son ombre : l’abstraction sans action, la procrastination.
• L’inconnu : l’ouverture à ce qui émerge, la transformation. Son ombre : la peur, le trouble.
• Le roi ou la reine : l’intégration de toutes ces parts au service du collectif. Son ombre : l’autoritarisme, la toute-puissance.

Aucune de ces parts n’est meilleure qu’une autre. Ce qui compte, c’est de savoir laquelle occupe l’espace en ce moment, et si c’est bien celle que le chapitre appelle.

Chaque chapitre appelle d’autres parts de soi

Il n’existe pas de correspondance mécanique entre un chapitre et un archétype. Mais chaque chapitre met certaines énergies au premier plan.

• Lancement : l’artiste et l’inconnu ouvrent des possibles, le sage donne le cap.
• Croissance : le guerrier conquiert, le bâtisseur structure ce qui doit tenir.
• Consolidation : le bâtisseur reprend la main, le sage veille à ne pas figer ce qui marche.
• Fusion/intégration : le roi ou la reine relie des cultures qui ne se connaissent pas, le sage fait la médiation, le bâtisseur unifie ce qui doit tenir.
• Transformation : l’inconnu et l’artiste réinventent, le guerrier protège le mouvement.
• Crise : le guerrier décide vite, le sage garde la vue d’ensemble.

Le directeur général de notre exemple n’avait rien fait de mal. Il avait mobilisé le guerrier quand le chapitre l’exigeait. Il a simplement continué quand le chapitre avait changé, et le courage s’est mué en domination. Le passage de la crise à la consolidation lui demandait de laisser plus de place au bâtisseur et au sage. Personne ne le lui avait dit, parce que personne, dans son entourage, n’avait de mots pour le dire ou n’avait osé à l’encontre de cette énergie si ancrée.

Votre entreprise change de chapitre et votre posture n’a pas suivi ? Le coaching dirigeant Art of Shift travaille précisément ce passage, en sparring partner : à parité, exigeant, ancré dans vos situations réelles.

Souplesse comportementale : se déplacer sans se renier

La souplesse comportementale n’a rien d’un caméléon qui change de couleur d’une réunion à l’autre. C’est la capacité à se déplacer, en conscience, d’une part de soi à une autre.

Dans le jeu, on parle justement de déplacement : changer de place dans le royaume, explorer une diagonale entre deux archétypes. Entre le sage et le guerrier, il y a le samouraï : décider avec recul. Entre le bâtisseur et l’artiste, l’architecte : structurer sans éteindre la créativité. Ces combinaisons ouvrent des postures qu’un dirigeant ne soupçonnait pas chez lui.

Ce qui reste stable, à travers tous les chapitres, c’est la singularité du dirigeant : ce socle qui ne bouge pas d’une réorganisation à l’autre. On m’a longtemps dit que j’étais trop cash, trop entière, trop guerrière. Ce jugement était incomplet, mais pas faux. Le travail n’a pas consisté à renier cette part, mais à découvrir les autres, et à choisir laquelle avancer selon le moment. J’y reviens dans Explorer les polarités pour cultiver sa singularité. Ce qui doit bouger, ce n’est pas qui l’on est. C’est la manière dont on l’exprime à chaque étape.

De l’impact non intentionnel à l’impact intentionnel

Le travail commence par une prise de conscience : quel impact ai-je, sans le vouloir ? Que se passe-t-il quand j’entre dans une salle de réunion ? Quelle énergie se dégage avant même que je parle ? Qu’est-ce que mes équipes n’osent plus faire, à cause de moi ?

C’est là que l’expérience change tout. Dans le Jeu de l’Émergence, chacun choisit physiquement sa place dans un royaume dessiné au sol, puis découvre ce que ce choix dit de lui. Un principe guide le temps d’échange qui suit : la projection, c’est-à-dire : tout ce que je dis parle de moi. En moins d’une heure, un dirigeant voit la part de lui qui occupe tout l’espace, et celle qu’il n’a pas encore laissée s’exprimer. Les mots n’y seraient pas parvenus aussi vite : les dirigeants sont experts en langage, et le langage sait masquer.

L’impact intentionnel, c’est l’étape suivante : choisir la part de soi que le chapitre appelle. Un peintre ne pose pas les mêmes gestes à l’esquisse et à la touche finale. La main reste la même. Le geste, non.

Ce que cela change pour un Codir et pour un DRH

Un comité de direction a lui aussi un chapitre, et lui aussi une posture dominante. Un Codir qui a traversé une crise ensemble garde souvent des réflexes de crise : réunions courtes, décisions remontées, peu de débat. Quand l’entreprise entre en consolidation, ces réflexes deviennent une culture, et cette culture finit par se lire dans les comportements plus que dans les discours. J’ai décrit ce mécanisme dans La culture managériale ne se décrète pas, elle se débusque.

Pour un directeur des ressources humaines, cette lecture des chapitres est un levier rare. Il voit souvent le changement de chapitre avant les autres : dans les entretiens, les départs, les silences. Nommer le chapitre, décrire l’impact plutôt que la personne, proposer un espace pour en parler : ce sont trois actes qui demandent du courage et qui changent la trajectoire d’un dirigeant. C’est aussi, bien souvent, le point de départ d’un coaching.

Trois questions, et un exercice pour la semaine

• Quel chapitre traverse votre organisation aujourd’hui : lancement, croissance, consolidation, fusion/intégration, transformation ou crise ?
• Quelle part de vous occupe le plus d’espace en ce moment, et que produit-elle sur votre équipe ?
• Quelle part de vous n’avez-vous pas encore laissée s’exprimer, alors que le chapitre l’appelle ?

Et un exercice, simple, qui demande un peu de courage. Écrivez en une phrase le chapitre que traverse votre entreprise. Puis demandez à trois personnes qui vous voient travailler, un pair, un collaborateur, votre DRH, laquelle des six parts ils voient chez vous en premier. Comparez avec votre propre réponse. L’écart, s’il existe, est votre sujet de travail.

Changer de posture n’est pas un aveu de faiblesse. C’est la preuve qu’un dirigeant lit son contexte. C’est ce que nous travaillons en coaching dirigeant, en coaching d’équipe et avec le Jeu de l’Émergence en séminaire. Si votre organisation change de chapitre et que votre posture n’a pas encore suivi, parlons-en.

En une demi-journée, le Jeu de l’Émergence fait apparaître la posture dominante de chaque membre d’un comité de direction, et celle que le collectif n’exprime pas. Un format que nous animons en séminaire d’équipe de direction, en binôme de coachs.

Questions fréquentes

Qu’est-ce que les cycles de vie du dirigeant ?

Les étapes successives que traverse un dirigeant avec son entreprise : lancement, croissance, consolidation, fusion/intégration, transformation, crise. Chaque étape change le rôle, le mandat et la posture attendus. Ces cycles forment une roue, pas une ligne droite.

Pourquoi la posture d’un dirigeant doit-elle changer avec le chapitre de l’entreprise ?

Parce que la posture qui réussit dans un chapitre peut devenir un frein dans le suivant. Le courage utile en crise glisse vers la domination en période de consolidation. Lire son contexte permet de choisir la part de soi que le chapitre appelle.

Qu’est-ce que la souplesse comportementale d’un dirigeant ?

La capacité à se déplacer, en conscience, d’une part de soi à une autre selon la situation, sans renier sa singularité. Elle se distingue de l’adaptation de surface : le socle reste stable, c’est son expression qui change.

Qu’est-ce que le Jeu de l’Émergence ?

Un outil de coaching utilisé par Art of Shift, inspiré des archétypes de Carl Jung. Six parts de soi (bâtisseur, guerrier, sage, artiste, inconnu, roi ou reine) sont mises en scène physiquement pour révéler la posture dominante d’un dirigeant et celles qu’il n’exprime pas encore.

Comment savoir si ma posture est encore adaptée à mon chapitre ?

Trois questions : quel chapitre traverse mon organisation, quelle part de moi occupe le plus d’espace et que produit-elle sur mon équipe, quelle part n’ai-je pas encore laissée s’exprimer. Un coaching dirigeant ou un séminaire avec le Jeu de l’Émergence permet d’y répondre en situation.

Sources

• Greiner, Larry E., « Evolution and Revolution as Organizations Grow », Harvard Business Review, vol. 50, n° 4, 1972.
• Adizes, Ichak, Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It, Prentice Hall, 1988.
• Jung, Carl Gustav (dir.), L’Homme et ses symboles, Robert Laffont, 1964.
• Art of Shift, Jeu de l’Émergence, document méthodologique, usage interne.