10 ans d’entrepreneuriat, 10 apprentissages sur le pouvoir d’agir des dirigeants

Il y a 10 ans, j’ai quitté Danone et le salariat, dans de grands groupes comme en PME. 10 ans d’entrepreneuriat plus tard, j’ai fondé Art of Shift, cabinet de coaching et de transformation organisationnelle pour dirigeants et comités de direction.

Le nom de ma première société : Bizi Ona. En basque, « bien vivre ». Pas un bien vivre mou et confortable : une équation. Performance et écologie personnelle et organisationnelle égalent impact durable, pour soi et pour son écosystème.

Ce que ces 10 ans m’ont appris dépasse largement le cadre de l’entrepreneuriat. Ce sont des apprentissages sur ce qui fait qu’un dirigeant vit bien son rôle, professionnellement et personnellement. Deux forces les traversent tous : le Care, la posture d’accueil, et le Dare, le courage d’oser. C’est l’équilibre que nous travaillons chez Art of Shift avec nos clients, membres de Comex et de Codir. Je ne fais pas exception à la règle.

À retenir

• Le pouvoir d’agir d’un dirigeant, c’est sa capacité à mettre son énergie, ses talents et son temps là où il a un impact réel.
• Deux forces le nourrissent : le Care, accueillir ce qui est, et le Dare, oser ce qui doit changer.
• La légitimité ne se décrète pas : elle se construit dans le regard des autres, feedback après feedback.
• La relation précède l’action : un pacte se travaille de façon explicite, jamais par défaut.
• Les périodes de tension sont souvent celles qui produisent les transformations les plus utiles.

Pouvoir d’agir, Care et Dare : de quoi parle-t-on ?

Le pouvoir d’agir d’un dirigeant désigne sa capacité à orienter son énergie, ses talents et son temps vers ce qui produit un impact réel pour son organisation, plutôt que de les laisser s’éparpiller. Il ne s’exerce pas de la même manière selon le chapitre que traverse l’entreprise, la place occupée dans l’organisation et le mandat confié.

Le Care et le Dare sont les deux forces qui structurent notre approche chez Art of Shift. Le Care est la posture d’accueil : écouter, reconnaître ce qui est, créer la sécurité nécessaire pour dire vrai. Le Dare est le courage d’oser : ouvrir les conversations difficiles, décider, changer ce qui doit l’être. L’un sans l’autre ne suffit pas.

Sur l’intention et la légitimité

1. Avoir une intention, pas un business plan

Une intention claire donne plus de direction qu’un plan détaillé. Je voulais rendre au monde ce dont j’avais bénéficié après un épuisement et un conflit de valeurs. Je n’ai pas écrit une ligne de business plan, alors que c’est ma compétence métier historique. Juste une vision : Bizi Ona.

2. La transmettre, pas la pitcher

Une vision se transmet par la relation avant de se vendre. Six mois de cafés, de déjeuners, de rencontres, à raconter ce que je percevais du monde des organisations et ce que je voulais y apporter. Faire sentir ce que j’ai à donner, pas seulement le vendre.

3. Toujours demander un feedback pour clarifier sa singularité

La singularité se clarifie dans le regard des autres, et le feedback systématique en est l’outil le plus simple. À la fin de chaque rendez-vous, je demande : « Avec quoi tu restes de notre échange ? Qu’est-ce qui me distingue ? » Cela suppose d’accepter des retours qui piquent. C’est une discipline que nous retrouvons dans le coaching dirigeant : la légitimité ne se décrète pas, elle se construit dans le regard des autres. J’en parle aussi dans Explorer les polarités pour cultiver sa singularité.

Sur les relations et les alliances

4. On ne sait jamais qui vous aide

Les soutiens décisifs viennent souvent de là où on ne les attend pas. Des soutiens inattendus, d’amis, d’anciens collègues, de personnes rencontrées après trois rebonds de mise en relation. Et à l’inverse, des silences là où j’espérais un mot. Faire confiance à la vie, et nourrir des liens ouverts pour rester connectée à la réalité des entreprises et de leurs dirigeants.

5. Être un dauphin permet d’avoir de l’impact

Une petite structure gagne en impact en s’alliant à des partenaires choisis. Quand on est une TPE avec l’envie d’adresser mille sujets, il est indispensable de s’allier à des partenaires de choix pour aller plus loin, apprendre, mieux servir ses clients. Le dauphin chasse en groupe et se coordonne sans hiérarchie rigide. C’est une image juste de la façon dont un cabinet de leadership advisory peut avoir un impact réel face à des enjeux qui le dépassent seul.

6. La relation précède l’action

Une coopération solide repose sur une relation construite avant d’agir, pour un cabinet comme pour un dirigeant. Les partenaires d’Art of Shift sont des rencontres, des personnes avec qui nous avons pris le temps de créer une relation avant de coopérer. C’est vrai aussi pour un dirigeant : quel type de relation entretient-il avec son DG, son équipe, ses pairs, ses parties prenantes ? Le pacte se travaille de façon explicite et intentionnelle, jamais par défaut. C’est le cœur du coaching d’équipe dirigeante.

Sur la tension, la remise en question et la régénération

7. La tension est source de créativité et de renouveau

Les périodes de tension sont souvent celles qui produisent les transformations les plus utiles. 2022, 2023 : un passage difficile. Un REX complet de mon activité, une remise en cause personnelle, un retour sur mes appétences et sur la qualité de mes partenariats. Plusieurs shifts en sont sortis : le Club Dirigeants puis le Club DRH, un sujet de prédilection assumé, la transformation culturelle des organisations, et une différenciation assumée sur la confrontation fertile : faire d’un désaccord un moteur de progrès plutôt qu’un affrontement. J’ai développé cette idée dans Conflit vs Violence : s’affirmer sans s’armer.

8. La supervision et la récupération sont indispensables

La supervision fait progresser la pratique, la régénération restaure l’énergie : les deux sont indispensables. La supervision, c’est être soutenue et challengée sur sa pratique et sa posture, pour gagner en maturité dans le geste auprès de ses clients. Se régénérer, c’est autre chose : retrouver de l’énergie après avoir été là pour les autres, et si vous appelez un coach, c’est généralement que quelque chose ne va pas. Pour moi, cela passe par des sources de joie concrètes (le réseau des entrepreneures, la danse, un spectacle) et par des moments qui ne produisent rien : ne rien faire, lire, une exposition, une sieste.

Sur le pouvoir d’agir et la complexité

9. Exercer son pouvoir, c’est choisir où mettre son énergie

Exercer son pouvoir de dirigeant, c’est choisir où mettre son énergie, ses talents et son temps. Le sujet central de ces 10 ans, c’est celui-là : comment un dirigeant utilise son énergie, ses talents, son temps pour libérer son pouvoir d’agir, plutôt que de le laisser s’éparpiller. Ce pouvoir ne se façonne pas de la même manière selon le chapitre que traverse l’entreprise, la place qu’on occupe dans l’organisation, et le mandat, l’impact réel attendu. Un dirigeant en pleine croissance n’exerce pas son pouvoir comme un dirigeant en pleine restructuration. Faire avec cette complexité plutôt que la nier, c’est ce que nous appelons chez Art of Shift diriger dans la complexité.

10. Le shift ne s’arrête jamais

La singularité d’un dirigeant n’est jamais figée : elle se retravaille à chaque nouveau rôle. Dix ans après avoir quitté Danone, j’apprends encore autant de mes clients que de mon propre parcours. La singularité qui m’a fait tenir ce cap n’est pas figée : elle se retravaille à chaque chapitre, à chaque nouveau rôle, à chaque nouveau mandat.

Ce que ces apprentissages changent pour votre organisation

Ces 10 ans d’entrepreneuriat ont façonné la méthode que nous appliquons aujourd’hui avec nos clients, dirigeants et comités de direction en transformation : s’ancrer d’abord, dans sa singularité, pour ensuite shifter sa vision. Entre Care et Dare. Entre accueillir ce qui est et oser ce qui doit changer.

Si l’un de ces apprentissages résonne avec ce que vous traversez actuellement en tant que dirigeant, DRH ou membre de comité de direction, parlons-en.

Questions fréquentes

Qu’est-ce que le pouvoir d’agir d’un dirigeant ?

C’est sa capacité à orienter son énergie, ses talents et son temps vers ce qui produit un impact réel, plutôt que de les laisser s’éparpiller. Il dépend du chapitre que traverse l’entreprise, de la place occupée dans l’organisation et du mandat confié : un dirigeant en pleine croissance ne l’exerce pas comme un dirigeant en pleine restructuration.

Que signifient Care et Dare en leadership ?

Le Care est la posture d’accueil : écouter et reconnaître ce qui est. Le Dare est le courage d’oser : ouvrir les conversations difficiles et changer ce qui doit l’être. Chez Art of Shift, nous travaillons l’équilibre entre les deux avec les dirigeants et les comités de direction.

Comment un dirigeant peut-il renforcer sa légitimité ?

La légitimité ne se décrète pas, elle se construit dans le regard des autres. Une pratique simple : demander systématiquement un feedback sur ce que l’on apporte et sur ce qui nous distingue, en acceptant les retours qui piquent.

Qu’est-ce que la confrontation fertile ?

C’est la capacité à faire d’un désaccord un moteur de progrès plutôt qu’un affrontement. Bien mené, un conflit permet d’exprimer des points de vue opposés et d’aboutir à de meilleures décisions.